Das Problem mit den Anderen …

Jaja, die anderen. Wie schön wäre unser Leben, wenn uns nicht dauernd diese anderen dazwischen funken würden? Es sind immer die Verweigerer, die Habgierigen, die Gemeinen, die Nichtversteher und alle anderen, die uns Kummer besorgen, weswegen Veränderung so schwierig ist.

Ganz oft ist auch von unveränderbaren Rahmenbedingungen die Rede, die es uns geradezu verunmöglichen, unsere Wünsche zu formulieren und unsere Ziele zu gestalten. Wir lesen ja auch tagtäglich in den analogen und digitalen Medien davon. Und für alles das ist es beruhigend zu wissen, dass wir Personen vor den Vorhang holen können, die wir dann – zumindest im Geiste (und manchmal leider auch in realita) – dafür, wie es uns geht, abwatschen können. Das passiert dann auch mal gerne öffentlich und wird hitzig diskutiert.

Besonders beliebte Role Models für unsere Watschenbäume sind momentan Flüchtlinge und PolitikerInnen. Die eine Gruppe ist so besonders anders, dass der Weg zu meiner Vorstellung, dass „DER das Problem ist“, geradezu verlockend erscheint. Die andere Gruppe buhlt um meine Gunst, und wenn es mir dann nicht auch noch besser geht, wo ICH doch diejenige oder denjenigen auserwählt habe, MIR ein besseres Leben zu machen, dann, ja dann, sind die alle unfähig, können nichts und überhaupt sind sowieso alle korrupt.

Hagen Rether, ein von mir sehr geschätzter deutscher Kabarettist, stellt zu oben genanntem Phänomen folgende provokante Frage:

Wie wär’s mal mit erwachsen werden?

Erwachsen werden bedeutet für mich in diesem Zusammenhang, für das eigene Erleben in Verantwortung für sich selbst zu gehen und sich folgende Fragen zu stellen:

  • Was hat das mit mir zu tun?
  • Was kann ich selbst tun, damit das anders wird?

Das klingt anstrengend – ist es auch. Es ist auf jeden Fall deutlich anstrengender, als das Problem von sich weg hin zu den Anderen zu schieben. Aber, und das ist der springende Punkt, das eigene Leben wird dadurch bedeutsam gestaltvoller und nachhaltig reicher.

 

Was hat das mit mir zu tun?

Für all jene unter Ihnen, die meinen, diese Antwort mit „nichts“ beantworten zu wollen oder zu können, würde ich vorschlagen, an dieser Stelle das Lesen dieses Artikels abzubrechen. Nicht deswegen, weil ich als Autor vermeintlich böse auf Sie wäre oder etwas besser wüsste als Sie, nein. Schlichtweg deswegen, weil ich vermute, dass wir jeweils unterschiedliche Erfahrungen und Sprachen haben, weswegen ich mich Ihnen, geschätzte Leserin / geschätzter Leser, vermutlich überhaupt nicht verständlich machen könnte.

Alle anderen lade ich ein, die nachfolgenden Gedanken zu dieser Frage zu lesen und kritisch zu hinterfragen.

Grundsätzlich stelle ich folgende Hypothese in den Raum: je wütender, ängstlicher, hilfloser, frustrierter oder trauriger ich aufgrund einer bestimmten Situation werde, desto mehr hat dieses Gefühl mit mir selbst und meinen in meinem bisherigen Leben gemachten Erfahrungen zu tun.

Wenn es mir also gelingt, in einem ersten Schritt ein Gefühl überhaupt zulassen zu können, kann ich mich selbst besser verstehen. Die Einladung wäre in diesem Falle, zu sich selbst mutig zu sein und in ein (selbstverständlich für mich aushaltbares Maß an) „Ja, ich fühle mich jetzt in diesem Moment wütend / ängstlich / hilflos / frustriert / traurig!“ emotional hinein zu gehen anstatt es kognitiv erklären zu wollen oder gar verdrängen zu müssen. Erst dann, wenn ich mich selbst anders (im Sinne von ergänzend zusätzlich zu meinen bisherigen Erfahrungen) erlebe, ist es mir überhaupt erst möglich, ein empathisches Verständnis für mein Gegenüber zu empfinden.

Als Folge davon werden mir auch ein breit gefächertes Spektrum an Möglichkeiten zur Verfügung stehen, wie ich mit Erfahrungen, die mir schwer fallen, umgehen will.

 

Was kann ich tun, damit das anders wird?

Sich nur die Frage zu stellen, was das mit einem selbst zu tun hat, würde in meiner Vorstellung für eine „erwachsene Selbstverantwortlichkeit“ nicht ausreichend sein. Grundsätzlich soll hier festgehalten werden, dass ich mit dem, was ich tu und auch mit dem, was ich nicht tu, eine persönliche Entscheidung treffe.

Das betrifft mein unmittelbares Lebensumfeld mit mehr oder weniger dilemmatischen Schwierigkeiten, in denen wir uns tagtäglich befinden genauso wie globale Fragestellungen. Mehr noch: gerade die großen globalen Probleme wie z. B. die Verhinderung des Klimawandels oder die immer stärker werdende Polarisierung zwischen arm und reich sind ausschließlich damit verbunden, dass sich möglichst viele Menschen weltweit mit der Frage auseinander setzen, was ich selbst tun kann, damit das anders wird.

Damit ist keinesfalls eine polemische oder beschuldigende Frage gemeint, wo sich Rivalität und das schlechte Gewissen wechselseitig die Hand reichen in der Frage, warum die einen die „besseren“ und die anderen die „schlechteren“ Menschen sind.

Vielmehr verstehe ich diesen Impuls als Einladung, immer wieder für sich selbst zu überlegen, was ich persönlich bereit bin, tatsächlich zu tun, damit sich Dinge ändern und wo ich meine ganz persönliche Grenze ziehe und dementsprechend auch ein Problem in Kauf nehme.

 

Abschließend soll angemerkt werden, dass diese Zeilen thematisch selbstverständlich sehr stark verkürzt dargestellt sind. Sie sollen auch nicht den Eindruck einer Belehrung oder eines „Handbuches für ein besseres Leben“ vermitteln. Vielmehr verstehe ich sie als Einladung, für einen kurzen Moment im Geiste stehen zu bleiben, die Zeit abzudrehen und diese Fragen auf sich wirken zu lassen.

Ich freue mich, wenn Sie Ihre Erfahrungen diesbezüglich mit mir teilen wollen und wünsche Ihnen viel lohnende Anstrengung beim Erwachsen bleiben oder werden!

Ihr

Bernhard Diwald

 

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Transzendente Organisationskulturen und ähnliche Verrücktheiten …

 

Sind Sie auch schon verrückt? Nein? Keine Sorge – das soll keine Beleidigung sein. Vielmehr entsteht für mich als Autor dieses Beitrages der Eindruck, dass wir uns in ein Zeitalter hinein bewegen, in dem es schlichtweg überlebensnotwendig ist, als Organisation verrückt zu sein.

 

Die historische Bedeutung der Verrücktheit

Vielleicht ist es an dieser Stelle notwendig, den Terminus „Verrücktheit“ oder „verrückt sein“ in ein spezielles Licht zu rücken. Die etymologische Bedeutung von „verrückt“ kommt aus dem 16. Jahrhundert und hat seinen Ursprung im mittelniederdeutschen verrucken oder vorrucken. Damit ist schlichtweg eine Bedeutung von „von der Stelle rücken“ oder „aus der Fassung bringen“. Das heutige „irre sein“ hat mit dem ursprünglichen Terminus eigentlich so gar nichts am Hut.

Vielmehr geht es darum, wie es gelingen kann, sich als Organisation in einer zunehmend konkurrierenden Wirtschaftswelt langfristig behaupten zu können: wie also können Unternehmen in unserer total vernetzten High Speed Datenwelt unterscheidbar bleiben? Wie können sie vorrücken – oder zumindest sich von der Konkurrenz ver-rücken?

Diese Frage wird von vielen (mehr oder weniger vermeintlichen) Experten heiß diskutiert und vermutlich gibt es genau so viele Patentrezepte wie Menschen mit unterschiedlichsten Ideen dazu. Ich persönlich nehme – je mehr und intensiver ich mich mit diesem Thema beschäftige – immer mehr Abstand davon, triviale Lösungswege, denen eine klassische „Um-Zu-Logik“ inne wohnt, vorzuschlagen. Ich gehe sogar so weit, dass ich behaupte: more of the same des bisher Praktizierten funktioniert auf lange Sicht nicht mehr.

 

Der Effekt der Austauschbarkeit …

Der Grund dafür ist so simpel wie augenscheinlich: In der globalen Weltwirtschaft steigt die Konkurrenz mit rasanter Geschwindigkeit! Die Wirtschaftsordnung, so wie sie noch unsere Eltern, Großeltern und viele Generationen vorher gekannt haben und auf diese Ordnung als einen stabilen Faktor vertrauen konnten, gibt es nicht mehr. Durch die globale Vernetztheit und den weltweiten Datenaustausch innerhalb von Sekundenbruchteilen ist es geradezu unmöglich geworden, einen technologischen Vorsprung über eine möglichst lange Zeit generieren zu können.

Unternehmen sehen sich inzwischen mit einer Fülle von neuen Konkurrenten am freien Markt konfrontiert, die unabhängig vom Firmenstandort weltweit operieren können und auch wollen. Vor allem sind zusätzlich zu den bereits bestehenden Märkten „neue“ Märkte dazu gekommen – man denke nur an China, Indien oder Brasilien. Die Märkte werden – wie es volkswirtschaftlich so schön heißt – vollkommener und Unternehmen werden austauschbar.

 

… und dessen Auswirkungen!

Demnach ist es eine unabdingbare Notwendigkeit, dass Organisationen sich intensiv mit der Frage beschäftigen:

Wie bleibe ich langfristig unterscheidbar? Wie kann ich mich als Unternehmen immer wieder auf’s Neue ver-rücken?

Verstehen Sie diese Frage bitte nicht falsch. Nein, es ist keine „Flause“ oder ein „Hirngespinst“, dass man sich als Unternehmen damit beschäftigt, weil es vielleicht en vogue ist, das zu tun. Vielmehr ist es eine langfristige existenzielle Notwendigkeit, dieser Frage genügend Energien und Ressourcen zur Verfügung zu stellen.

Langfristig wird vielerorts nicht nur ein „bisschen herumschrauben“ ausreichend sein. Es wird schlichtweg nicht mehr funktionieren, wenn wir unsere Unternehmen nach dem österreichischen Motto „Na, schau mer mal …“ führen. Führungskräfte werden es sich nicht mehr erlauben können, von geradezu pervertierten Marketingstrategien getrieben zu sein, die nur dazu da sind, einen längst nicht mehr vorhandenen Schein aufrecht zu erhalten, der die eigentliche strategische Funktion des Führens oftmals völlig unterminiert.

Nein, es werden fundamental andere Strukturen und Begegnungsräume notwendig sein:

In einem Wirtschaftsraum zunehmender Austauschbarkeit wird – bei relativer Preis- bzw. Qualitätsähnlichkeit der Produkte und Dienstleistungen – das Kapital an Bedeutung verlieren und die individuelle Organisationskultur massiv an Bedeutung gewinnen!

Anders formuliert bedeutet das folgendes: ohne einer Organisationskultur, die es dem Unternehmen ermöglicht, höchstmöglich flexibel und kreativ zu agieren, um sich immer wieder zu „ver-rücken“, wird es zukünftig schwer werden, in dem bestehenden System wirtschaftlich zu überleben.

 

Die Förderung einer transzendenten Organisationskultur

Ein theoretischer Ansatz dazu, wie es gelingen kann, sich immer wieder als Organisation zu „ver-rücken“ ist die sogenannte transzendente Organisationskultur.

Der Begriff der Transzendenz hat unter anderem seine Wurzeln in der sog. Begegnungsphilosophie und beschreibt einen Zustand des „Übersteigens des ursprünglichen Erfahrungshorizontes“. Damit ist gemeint, dass es unter bestimmte Rahmenbedingungen zwischen zwei Menschen möglich ist, den bisherigen Pool an erlebten Erfahrungen zu übersteigen und um qualitativ tatsächlich neue Eindrücke zu erweitern. Diese Kultur bedeutet allerdings für viele Unternehmen einen Paradigmenwechsel, ist sie doch geprägt von einer vertrauensvollen, mitgestaltenden Beziehungsstruktur, die die MitarbeiterInnen wirklich und wahrhaftig versucht, mit ins Boot und in die Verantwortung zu bringen.

Eine transzendente Organisationskultur ist durch folgende Merkmale geprägt:

  • Verteilung der Machtverhältnisse hin zu mehr demokratischer Mitgestaltung
    Möchte man die MitarbeiterInnen tatsächlich für sich gewinnen, ist es unerlässlich, ein durchaus unternehmerisches Risiko einzugehen und konkret Entscheidungsmacht abzugehen. Alleine durch dieses Vertrauen wird die Beziehungsqualität innerhalb des Unternehmens schlagartig ansteigen. Verantwortung und Entscheidungsfähigkeiten müssen dort positioniert werden, wo sie tatsächlich hin gehören!


  • Förderung chaotischer Zustände
    Ja, Sie haben richtig gelesen! Zukünftig wird es notwendig(er) werden, chaotische Zustände zu fördern anstatt sie zu verhindern. Tendenziell neigen Organisationen dazu, sich im Sinne einer Erhöhung der Effizienz vollständig zu ordnen: Abläufe werden immer mehr und immer genauer definiert, Entscheidungswege werden transparenter und Abweichungen von bereits erprobten und „beschrittenen“ Pfaden werden minimiert. Begegnungsmomente im Sinne einer Transzendenz stellen jedoch einen neuen Erfahrungscharakter dar, der eben nicht auf bereits gemachte Erfahrungen zurück greift. Diese Momente sind zwar nicht planbar, allerdings können durchaus Rahmenbedingungen geschaffen werden, um die Wahrscheinlichkeit des Entstehens zu erhöhen. Und die besteht unter anderem darin, Freiheiten zu erhöhen und chaotische Situationen zulassen zu können bzw. sogar zu fördern


  • Design- statt Linienstrukturen
    Sogenannte „Designstrukturen“ sehen den kreativen Prozess im Mittelpunkt anstelle der strukturierten Aufgabenzuteilung. Die „klassischen Strukturen“ sind sicherlich in sich hocheffizient, haben aber den Nachteil, dass sie sehr stark kreativitäts- und flexibilitätsverhindernd wirken. Ein Organizational Design Process stellt hingegen die Idee und deren konkrete Ausgestaltung in den Mittelpunkt. Je nach Anforderung der Idee ist die dazu passende Struktur immer wieder flexibel veränderbar.


  • Die personzentrierte Haltung als Fundament zwischenmenschlicher Begegnung
    Die Haltung, die von den Menschen innerhalb einer transzendenten Organisationskultur getragen wird, ist sicherlich das Herzstück und das zentrale Element, das für eine gedeihliche Entwicklung einer Organisation verantwortlich ist. Die personzentrierte Haltung ist definiert durch Authentizität, einfühlendes Verständnis in die Welt des Gegenübers und durch eine nicht an Bedingungen geknüpfte wechselseitige Wertschätzung. Erst das Klima macht eine Entwicklung überhaupt möglich! Und erst in einem dergestalteten Klima können Sie darauf vertrauen, dass in einem Konfliktfall nicht konfliktvermeidend sondern konfliktfähig agiert wird.


  • Mitarbeiterführung im Sinne eines organismischen Begleitens
    Eine transzendente Organisationskultur muss nicht „extra geschaffen“ werden. Sie ist ohnehin schon da – wenn die richtigen Rahmenbedingungen für eine gedeihliche Entwicklung geschaffen werden. Die Mitarbeiterführung wird in diesem Zusammenhang am ehesten durch die Metapher des Gärtners deutlich: stellen Sie sich vor, Sie möchten Weizen anbauen. Beim Anbau des Weizens ist es vor allem wichtig, auf die richtige Umgebung zu achten bzw. die richtigen Umweltbedingungen herzustellen. Sie können selbstverständlich den Weizen in eine Wiese mit Unkraut stecken. Alle Anlagen dafür, dass aus dem Weizenkorn eine Ähre wird, sind von Vornherein da – und bleiben auch da. In der Wiese mit Unkraut wird das Weizenkorn aber nicht oder nur schwer wachsen können, weil die Umweltbedingungen nicht passen. Wenn Sie aber das gleiche Korn in ein vorbereitetes Beet stecken, es ausreichend gießen und genügen Sonne scheint, wissen Sie immer noch nicht, wie konkret der Getreidehalm wachsen wird – Sie können aber darauf vertrauen, dass er sich in eine positive Richtung entwickeln wird.

 

Wie eine transzendente Organisationskultur tatsächlich wirken kann, kann Ihnen niemand prognostizieren. Es ist deswegen schlichtweg unmöglich, weil es zentral bei der Selbstentwicklung eines jeden und jeder Einzelnen ansetzt und nicht durch die Fremdsteuerung von selbsternannten Experten und Berater.

Dass Sie diese Zeilen ausgerechnet von einem Organisationsentwickler und Unternehmensberater formuliert bekommen ist ziemlich verrückt, oder?

 

 

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Vom Werken und Wirken der Organisation – ein Diskussionsbeitrag …

Grundsätzliche Betrachtungen von Begriffsdefinitionen haben einen wesentlichen Nachteil: Tendenziell wird man von seinem unmittelbaren Umfeld mit einem – na sagen wir mal „verwirrten“ – Blick betrachtet, hinter dem solche Gedanken stehen könnten wie z. B.: „Wieso stellst Du Dir SOLCHE Fragen? Ist dir langweilig? Das ist doch völlig klar, was damit gemeint ist!“

Mir ist diese Haltung bewusst – und trotzdem finde ich es geradezu unabdingbar, in stillen Momenten gerade sehr grundsätzlich klare Gedanken, Formulierungen oder eben auch Begriffe kritisch zu hinterfragen.

Eine dieser gängigen Begriffe, die ich in regelmäßigen Abständen hinterfragenswert finde, ist – berufsbedingt – das Wort „Organisation“. Recherchiert man die Entstehungsherkunft dieses Wortes, so landet man bei dem Substantiv „Organ“. Die unmittelbare Ableitung von Organ hat seine Wurzeln im Latein des 16. Jahrhunderts im Wort organum, was soviel bedeutet wie „Werkzeug, Instrument“. Dieses wiederum bezieht sich auf das griechische Wort órganon, was eine (Achtung: fachchinesisch!) ablautende Bildung zum griechischen érgon ist. Érgon in seiner Ursprungsbedeutung steht für „Werk, Wirken“ und ist quasi Hebamme für das uns wohl bekannte Wort „Energie“.

Man könnte also folgendes festhalten:

 

Organisationen sind energetische „Verwerkzeuglichungen“
zur Erfüllung bestimmter Aufgaben!

Diese „Verwerkzeuglichung“ hat in der historischen Betrachtung zu einem wesentlichen Teil mit dem Gedankengut der Aufklärung eingesetzt, die davon ausgeht, dass die menschliche Vernunft als Triebfeder des eigenen Schaffens gesehen (und nicht z. B. der Glaube) und die Erforschung bzw. Ergründung kausaler Zusammenhänge als höchstes Gut betrachtet wird.

Klare Analysen, ein gutes theoretisches Verständnis und der Wunsch nach einer möglichst exakt eintreffenden Prognosefähigkeit waren und sind in der Welt der Wirtschaft nach wie vor wichtige Elemente, um ein Unternehmen nachhaltig – und vor allem gewinnbringend – führen zu können.

Allerdings entsteht der Eindruck, dass sich – bedingt durch die immer schneller werdende Informationsdynamik, die durch die Vernetzung im Internet passiert – eine neue Qualität der Herausforderungen entwickelt, mit denen sich Unternehmen auseinander setzen müssen. Märkte werden tendenziell „vollkommener“, was bedeutet, dass eine Vielzahl an Unternehmen im gleichen Markt mit ähnlichen Produkten handeln und dadurch leichter austauschbar sind. Gerade der massive Einstieg von Unternehmen aus den sog. Emerging Markets (also Unternehmen aus Ländern wie z. B. China, Indien, Indonesien oder Brasilien) in den letzten 15 Jahren hat die „klassische Wirtschaftsordnung der letzten 200 Jahre“ ordentlich durchgemischt.

Durch dieses „Mehr an Konkurrenz bei gleichbleibender Größe des Kuchens“ steigt generell die Notwendigkeit, innovativ zu sein – schlicht deswegen, um langfristig am Markt bestehen zu können.

Die Auswirkungen für Unternehmen sind entsprechend vorhersehbar: Wenn eine Organisation auf Druck von außen gezwungen wird, innovativer zu sein als in den vergangenen Tagen, muss das schlichtweg auch Konsequenzen auf allen Ebenen haben. Es wird gar nicht anders gehen können, als dass sich Organisationen weg von klaren, vorhersagbaren Strukturen hin zu unklaren, kreativ-gestalterischen Einheiten bewegen. Demnach ist es auch sehr wahrscheinlich, dass ein Paradigmenwechsel des aktuellen Führungsdenkens in Unternehmen, welches mit Werten wie „Hierarchie“, „Macht“, „Funktionalität“ und „Kontrolle“ hin zu einem Gestaltungsprozess, welches mit Werten wie „Förderung der Selbstverantwortung“, „Mitgestaltung der Mitarbeiter“, „Vielfalt der Aufgabenstellung“ und „Beziehungsnetzwerk“ bevor steht.

Manager werden demnach zukünftig gefordert sein, neben ihrem analytischen Verständnis auch ihr emotionales Einfühlungsvermögen und ihre kreativ-spielerische Kompetenz zu fördern und auszubauen.

Und möglicherweise spricht man in Zukunft nicht mehr von Organisationen – also kasuistische Systeme, die von  einer Haltung kausaler Zusammenhänge geprägt sind – sondern von Personisationen: einem lebendig gewordenen „Wirtschafts-Organismus“, der im Sinne einer ganzheitlichen Betrachtungsweise ein sensibel ausbalanciertes Gleichgewicht zwischen Förderung der Eigenverantwortung und Mitgestaltung auf der einen Seite und der effizienten Marktorientierung auf der anderen Seite darstellt.

Oder wie es mein Vater, ein inzwischen pensionierter Bio-Pionier vor 20 Jahren schon sehr treffend formuliert hat:

„Wenn du am Feld eine gute Ernte einfahren willst, brauchst du nicht glauben, dass es egal ist, wie es dem Boden geht. Allen muss es gut gehen – sogar den Regenwurm darfst du nicht vergessen!“

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Resonanz – die Kraft des Widerhalls

Es ist schon irgendwie verblüffend, wie schwer es uns fällt – mir eingeschlossen – über Momente oder Begegnungen zu sprechen, die wir als besonders empfinden.

In Konfliktsituationen mit KollegInnen, in professionellen Beratungssituationen, beim Kuscheln mit meinen Hunden, beim „einfach-nur-da-sitzen“ mit meiner besseren Hälfte oder aber auch in Trauersituationen wie bei Todesfällen habe ich oft für einen kurzen Moment das Gefühl der tiefen Verbundenheit mit meinem Gegenüber gespürt.

Vielleicht kennen Sie das auch: In einem Moment wie diesen – der vielleicht nur für einige Sekunden dauert – hat man den Eindruck, man zeigt sich dem Gegenüber kantig, verletzlich, klein: fast ein bisschen „nackt“. Das Verblüffende bei diesen Begegnungsmomenten ist, dass sich das Gegenüber genau so zeigt und das auch völlig ok ist, weil es in einem Raum des Vertrauens passiert, der so ist wie er ist. In Situationen, in denen mir das passiert – in den letzten Tagen waren einige solche Momente dabei – verändert sich mein Bild über mein Gegenüber schlagartig. Es entsteht fast so etwas wie eine neue „emotionale Nervenbahn im Speicherplatz über die Person“ in meinem Gehirn, weil dieser Eindruck oftmals ganz anders ist als alles das, was man über einen Menschen bisher gedacht hat.

Jetzt können Sie sich beim Lesen dieser Zeilen innerlich natürlich solche Sätze denken „Eh schön, dass es das gibt – was bringt mir das?“ oder „Na aber wirklich nicht, so nahe braucht mir keine(r) zu kommen!“. Ich finde das legitim, so zu denken, weil uns diese Grenzen innerlich auch schützen. In einem Moment der Begegnung zeige ich mich verletzbar – und wer will schon gerne verletzt werden?!

Abgesehen von den persönlichen Momenten, die uns berühren und die wir schätzen, finde ich es auch rein aus professioneller Sicht eines Beraters für geradezu unverzichtbar, solche Momente in Organisationen zu fördern und zu fordern: Der persönliche Lernerfolg auf emotionaler Ebene bei Fragen wie z. B. „Warum spüre ich in unserem Team so eine Schwere?“ oder „Wieso gelingt es mir nicht, die Kreativität und Motivation bei meinen MitarbeiterInnen zu fördern?“ ist in vielen Fällen schlichtweg dadurch begrenzt, dass es sich der Fragesteller nicht erlaubt, seinem Gegenüber verletzbar zu zeigen – so wie er oder sie eben ist.

Der methodische Begriff, der mich in vielen Diskussionen über dieses Thema in letzter Zeit sehr geprägt hat, ist jener der Resonanz. Laut etymologisches Wörterbuch stammt der Begriffsursprung aus dem französischen résonance bzw. aus dem lateinischen resonantia und bedeutet soviel wie Widerhall (re = wider, erneut; sonare = tönen, schallen). Der Begriff des „Resonanzkörpers“ ist z. B. in der Musik gebräuchlich. Damit ist u. a. der Hohlkörper einer Gitarre oder aber auch eine metallische Stimmgabel gemeint.

Ein Resonanzkörper ist also ein Körper, der Schwingungen aufnimmt und diese verstärkt. In meiner Rolle als Begleiter und Berater bin ich laufend damit konfrontiert, als Resonanzkörper zur Verfügung zu stehen – schlicht und ergreifend darum, um Schwingungen ein Stück weit zu verstärken und sichtbarer zu machen. Und erst dann, wenn Dinge klarer sind, kann man sich gemeinsam Gedanken machen, ob überhaupt bzw. man wie und was ändern möchte.

Ich glaube nicht, dass es eine Frage des Intellektes oder der persönlichen Begabung ist, ob man ein „guter“ oder ein „schlechter“ Resonanzkörper für andere Menschen ist. Vielmehr bin ich mir sehr sicher, dass es zuallererst notwendig ist, sich selbst zuzutrauen, meinem Gegenüber verletzlich, offen und „nackt“ zu zeigen. Dann erst habe ich die Möglichkeit, resonant zu sein – oder eben nicht.

In diesem Sinne wünsche ich Ihnen viele kurze Momente der Resonanz mit Menschen die sie mögen und auch mit solchen, die sie nicht mögen.

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Hierarchie und Kreativität – geht denn das?

Bevor ich mich dem eigentlichen Thema widme, möchte ich mich gleich für das Nachfolgende entschuldigen. Ich entschuldige mich dafür, dass das, was Sie lesen werden, klischeehaft und übertrieben sein wird.

Es wird ein Artikel sein, mit dem vielleicht der eine oder andere nicht einverstanden ist, vielleicht auch den Kopf schüttelt oder sagt: „Das ist aber schon sehr weit her geholt und überhaupt nicht realitätsnahe!“. Mag sein – dafür habe ich mich ja auch entschuldigt …

Aber ich behaupte, dass in einem Unternehmen eine hierarchische Ordnung und Kreativität grundsätzlich nicht miteinander vereinbar sind.

Ich lebe nach folgendem Grundsatz, der da lautet:

 

 Hierarchie schafft Ordnung – und Ordnung verhindert Kreativität!

Wie so vieles entspringt dieser Satz einer physikalischen Theorie, nämlich der sog. Chaostheorie. Diese besagt (sehr vereinfacht), dass, wenn sich ein dynamisches System in einem Zustand vollkommener Ordnung befindet, die Möglichkeit zur Entwicklung gleich Null ist. Das ist deswegen so, weil das dynamische System keine Möglichkeit hat, etwas Neues zu erlernen – da ja eben alles geordnet und bekannt ist. Genau so ist es auf dem gegenüberliegenden Extrempol, dem Chaos. Hier gilt, dass es unendlich viele neue Möglichkeiten und Lernchancen für das dynamische System gäbe, dass es unmöglich ist, überhaupt quasi den ersten Schritt zu tun.

Das ideale Lernfeld für ein dynamisches System wäre – zumindest in der Theorie – in diesem Zustand gegeben, wo der Zustand der Ordnung und der Zustand des Chaos zu gleichen Teilen vorhanden sind.

Auf ein „dynamisches System Unternehmen“ übertragen würde das bedeuten, dass es für eine langfristige und nachhaltige Entwicklung gleichermaßen schädlich ist, sowohl überhaupt nicht innovativ als auch „dauer-ideenschaffend“ zu sein.

Meine Erfahrung in der Praxis mit Unternehmen – sowohl im Einzelcoachingsetting als auch bei Team- und Organisationsentwicklungen – ist eher jene, dass Führungskräfte dazu neigen, alles zu ordnen und Kreativität zu verhindern.

Das ist auch nur allzu verständlich, denn Hierarchie …

… schafft Planungsicherheit!

… schafft Klarheit in den individuellen Verantwortungsbereichen nach oben und unten!

… erhält den aktuellen (Macht)Status!

… dient der Erhaltung des aktuell Erreichten!

Verstehen Sie mich jetzt bitte nicht falsch. Ja, selbstverständlich brauchen wir Regeln und Strukturen in unseren Unternehmen. Aber die „Opportunitätskosten“ für die Entscheidung „pro Hierarchie“ liegen automatisch im „contra Kreativität“. Ob das „gut“ oder „schlecht“ ist, maße ich mir gar nicht an zu bewerten, aber ich denke, dass es als Führungskraft notwendig ist, sich dessen einfach bewusst zu sein.

Es ist mir wichtig, gerade in Zeiten wie diesen einen Artikel wie diesen zu schreiben, weil – zumindest in dem Teil von Mitteleuropa, in dem ich lebe und arbeite – der Ruf nach Förderung der Innovationsfähigkeit in Unternehmen oder ganzen Branchen immer lauter wird.

Ich bin sehr überzeugt davon, dass eine nachhaltige Förderung der Innovationsfähigkeit in einem Unternehmen nur dann gelingt, wenn die EntscheidungsträgerInnen ein authentisches Weniger-Hierarchie-Mehr-Beteiligung vorleben. Das erfordert viel Mut und Vertrauen in die Fähigkeiten bzw. den verantwortungsvollen Umgang von Selbstbestimmtheit der MitarbeiterInnen seitens der Führungskraft.

Und solange beides, nämlich Mut in sich selbst und Vertrauen in die MitarbeiterInnen, bei der Führungskraft nicht ausreichend vorhanden ist, ist es ratsamer und intelligent, in bestehenden hierarchischen Strukturen zu arbeiten. Langfristig können es sich Unternehmen – alleine aus globalwirtschaftlichen Trends – in Mitteleuropa tendenziell nicht mehr oder zumindest sehr schwer leisten, nicht innovationsfähiger als die sog. emerging markets zu sein.

Wir werden es uns vermutlich gar nicht aussuchen können, weil die Personal- und Produktionskosten in Mitteleuropa à la longue gegenüber jenen aus Ländern wie z. B. China, Indien und Brasilien nicht konkurrenzfähig sein werden. Kreativität wird in vielen Märkten die „neue Kernkompetenz“ werden müssen, weil es gar nicht anders gehen kann.

Ergo, liebe Führungskraft: Sammeln Sie Ihren Mut und schaffen Sie ausreichend Vertrauen in Ihre MitarbeiterInnen, um deren kreatives Potential zu ermöglichen.

Ich gehe mit gutem Beispiel voran, nehme meinen Mut in die Hand und meine anfängliche Entschuldigung wieder zurück:

Ich meine alles so, wie ich es geschrieben habe – Klischee hin, Übertreibung her!

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Wenn es mir immer gut geht …

Geht es Ihnen – jetzt in diesem Moment – gut? Ausgezeichnet! Vermutlich sind Sie, so wie ich, gerade in Wochenendstimmung und glücklich darüber, Zeit für sich alleine oder mit Ihren Lieben verbringen zu können.

Geht es Ihnen immer gut? Dann würde ich mir Gedanken machen, ob Sie nicht Opfer der „Ressourcen-Falle“ sind. In diese Falle tappen Sie genau dann, wenn Sie – wie es leider Gottes oft in der Praxis fälschlicher Weise verstanden wird – Ressourcen mit einem Zustand von Ich-konzentriere-mich-ausschließlich-auf-die-von-der-Gesellschaft-als-positiv-interpretierten-Fertigkeiten beschränken.

Ja, zugegeben, vielleicht bin ich wirklich streng oder kritisch mit den andauernd positiv denken wollenden Menschen, die immer und jederzeit „das Gute“ suchen. Verstehen Sie mich nicht falsch: Ich bin ein absoluter Befürworter davon, dass ein Mensch zu jederzeit danach streben sollte, sich hin zu einem glücklichen und erfüllten Leben zu entwickeln. Die Frage ist nur, wie Sie das tun … Zu jederzeit auf der Suche nach meinen positiven Seiten, nach meinen guten Eigenschaften oder nach meinen liebenswerten Zügen zu sein bedeutet automatisch, dass Sie permanent Ihre bösen Seiten, Ihre egoistischen Anwandlungen oder Ihr „dunkles Machtstreben“ – das sicherlich auch ein stückweit in Ihnen ist – verleugnen oder verdrängen. Den Begriff der „Ressource“ darauf zu beschränken, um zu schauen, was ich gut kann, ist meiner Meinung nach fehlerhaft. Vielmehr sind es Fähigkeiten, Fertigkeiten oder „Kräfte“, die – unabhängig von der Zuschreibung „gut“ oder „böse – der in jedem Lebewesen innewohnenden Entwicklung dienlich sind. Also quasi „Nahrung für den biologischen Akt des inneren Wachstums“ …

Aus meiner persönlichen Erfahrung heraus kann ich Ihnen sagen, dass die für mich persönlich am höchsten geschätzte Ressource von mir selbst jene ist, die es mir erlaubt, sowohl meine positiven als auch meine negativen Eigenschaften möglichst gleichwertig zu akzeptieren und anzunehmen.

Ich bin „gut“, aber ich bin auch „böse“!

Ja, es gibt Tage, da bin ich ungerecht, gereizt und egoistisch. Ja, manchesmal ertappe ich mich dabei, wie ich mir – wenn ich eine Person kenne, die ich offensichtlich nicht mag – still und heimlich denke: „Verdammt, was für ein Idiot!“. Und ja, so zu denken ist in genau diesem Moment überhaupt nicht wertschätzend. Und nein, ich mache mir keine Gedanken,  woher meine dunkle Seite in mir her rührt. Sie ist einfach da – wie sie in jedem Menschen ein stückweit da ist. Selbstverständlich gibt es Tage, an denen es für mich einfacher ist, diese meine „schlechten Eigenschaften“ besser anzunehmen und Tage, wo mir das nicht bzw. überhaupt nicht gelingt.

Ich weiß das alles – und es tut mir gut!

Ich denke, dass es wichtig ist, eine ausgewogene Balance zwischen „guten“ und „bösen“ Anteilen in sich zu tragen und sich darüber bewusst zu werden, dass das so ist.

Warum ich diese Meinung vertrete ist deswegen, weil eine Balance bw. Dysbalance zwischen „Gut“ und „Böse“ einen massiven Einfluss auf die Konflikt- bzw. Streitkultur in Gruppen hat. Ich behaupte, dass es von der „subjektiven Qualität“ des Einflusses auf die Entwicklungsfähigkeit, Kreativität und schlussendlich auch auf die Effektivität im Tagesgeschäft her gleich schlecht ist, ob Teams sich so bekriegen, dass die sprichwörtlichen Fetzen fliegen oder ob sie ständig versuchen, immer „gut“ miteinander umzugehen, um ja keinen Fehler zu machen.

Beide Extreme bedeuten, dass es den einzelnen Mitgliedern in einem Team nicht möglich sein kann, offen, echt und authentisch Dinge anzusprechen. Erfahrungsgemäß braucht es eine Menge Mut, Dinge, die möglicherweise schon lange im Argen liegen so anzusprechen, dass die Person, die diese anspricht, sich auch genug geschützt und verstanden fühlt, damit sie nicht automatisch zur Buhfrau oder zum Buhmann wird.

Es ist meiner Meinung nach die höchste Form sozialer Kompetenz innerhalb eines Teams, wenn es sich die Teammitglieder wechselseitig selbst ermöglichen können, tatsächlich schwierige Situationen überhaupt ansprechen zu können. Die Basis dafür ist das Zulassen von Individualität und Authentizität, die es jeder und jedem Einzelnen erlaubt, so sein zu dürfen wie sie oder er eben ist – mit allen positiven und negativen Eigenschaften. Eine derartige Kultur verstehe ich als wahre Wertschätzung, weil es sich ein Team dadurch „erlaubt“, tatsächliche Schwierigkeiten auch in einer ausreichenden Tiefe anzunehmen, zu besprechen und um schlussendlich adäquate Lösungen zu finden. Die Botschaft, die dadurch mitschwingt, ist: „Ich vertraue mir selbst und uns so viel, dass wir Konflikte ansprechen und austragen, ohne, dass jemand nachhaltig beschädigt wird!“

In diesem Sinne: Seien Sie ruhig auch einmal böse und ungerecht!

 

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„Personisationen*“ – Kultur und Kreativität als neue Kernkompetenzen

Jeder Organisationsberater schwört gerne Veränderungen herbei. Natürlich – alles, was mit Veränderung zu tun hat, ist dessen Geschäft. Demnach ist es auch en vogue geworden, permanent über das Thema Veränderung(skultur) zu berichten, respektive darauf hinzuweisen.

Dieser Artikel soll kein „alter Wein in neuen Schläuchen sein“ und schon wieder eine Veränderung herbei reden. Tatsächlich aber hat dieses Thema noch nie so gepasst wie in dieser Zeit: Wir befinden uns quasi mitten im „europäischen Frühling“ – Finanzkrisen in ganz Europa auf der einen Seite, der gesamtgesellschaftliche Wandel hin zu mehr Individualität und Mitgestaltungsmöglichkeit auf der anderen Seite – und viele intelligente Unternehmen reagieren bereits prophylaktisch auf diese Entwicklungen.

Die offensichtlich größte Herausforderung scheint allerdings die „schleichende Neustrukturierung“ der globalen Weltwirtschaft zu sein. Die sogenannten Emerging Markets (China, Indien, Russland, …) drängen immer intensiver und aggressiver in die traditionellen Märkte und haben eine latente Bedrohung für Mitteleuropa in ihrem Reisegepäck: Massiven Preisdruck und steigende Konkurrenz in fast allen Märkten.

Aber wie umgehen mit dieser neuen Situation? Einsteigen in den Preiskampf? Die Produktion (wieder) in Billigstländer verlegen? Strukturen verschlankern?

Alles legitime Möglichkeiten … Oder aber es werden „Kapitalquellen“ angezapft, die noch quasi brach liegen. Neue Kernkompetenzen braucht die Wirtschaft, und zwar genau jene, die der ursprünglichen Diktion des Begriffes entsprechen und demnach

V(aluable)

R(are)

I(mperfect imitable)

O(rganizational executable)

sind. Selbstverständlich sind die „neuen Kernkompetenzen“ im Zeitalter der globalen Wissensvernetzung nicht im technologischen Bereich – nichts ist leichter, als einen technologischen Vorsprung zu kopieren und in modifizierter Form für den eigenen Gebrauch nutzbar zu machen. Bestes Beispiel dafür ist gerade der Patentstreit zwischen Apple und Samsung.

Die sog. „neuen Kernkompetenzen“ müssen sich auf Fertigkeiten stützen, die nicht von der Konkurrenz so einfach zu kopieren sind – und das sind Kompetenzen im inner- bzw. zwischenbetrieblichen Beziehungskontext. Tatsächlich gelebte Werte wie „Vertrauen“, „inner- und zwischenbetrieblich stabile Beziehungen“, „Kreativität durch Mitgestaltung der MitarbeiterInnen“ und ähnliches machen langfristig definitiv einen Unterschied aus.

„Beachte immer, dass nichts bleibt, wie es ist und denke daran, dass die Natur immer wieder ihre Formen wechselt.“ … meinte einst schon Marc Aurel. Und aktuell scheint dieses Zitat mehr den je Bedeutung zu haben.

Personisationen*“ – also Organisationen, die den intrinsischen Wert ihrer selbst und das kreative Potential der in ihr agierenden Personen erkannt haben und fördern – stützen sich genau auf diese Philosophie und sind durch folgende Merkmale definiert:

  •  „Personisationen*“ sind gekennzeichnet durch klare innerbetriebliche „Spielregeln“, die es – trotzdem – erlauben, jedem und jeder Einzelnen den individuellen Arbeitsinhalt nach bestem Wissen und Gewissen selbständig zu gestalten.
  • „Personisationen*“ vertrauen auf ihre traditionell entwickelten Fertigkeiten und schaffen trotzdem neuen Platz für Kreativität und Mitgestaltung.
  • „Personisationen*“ leben in dauerhaften kreativen Prozessen.
  • „Personisationen*“ nutzen die ihnen zur Verfügung stehenden innerbetrieblichen Energien effizient, indem sie präventiv möglichen Konflikten entgegen wirken.

Flexibilität und gesunde Beziehungsstrukturen sind die entscheidenden Wettbewerbsfaktoren  in einer sich ständig ändernden Unternehmensumwelt. Oder wie es Heinz von Foerster in seinem ethischen Imperativ ausdrückt:

„Handle stets so, dass die Anzahl der Wahlmöglichkeiten größer wird!“

 

 

 

* Wie auch Ihr Unternehmen von einer Organisation zu einer „Personisation“ werden kann, erläutern Ihnen Thomas Olbrich und Bernhard Diwald gern in einem persönlichen Gespräch.
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Ethik, Kultur und Effizienz – ein Widerspruch?

Es ist schon eine eigenartige Zeit …

Manchmal habe ich den Eindruck, als ob ich mich in einer weltweiten „Wirtschaftspanik“ befinden würde. Zugegeben: natürlich ist es schwierig, in finanziell engen Zeiten die richtigen Entscheidungen zu treffen und keine Fehler zu machen. Immerhin sind sowohl einzelne Länder als auch viele Betriebe – unabhängig von Markt und Größe – geradezu in ihrer wirtschaftlichen Existenz bedroht. Und ein Fehlen von Liquidität erhöht die Abhängigkeit gegenüber Dritter bzw. verringert den individuellen Handlungsspielraum. Unabhängig davon, ob es sich um einzelne Personen, Betriebe oder Staaten handelt – fehlende Ressourcen stören die Homöostase, das eigene innere Gleichgewicht.

Meine Antwort, wie gerade in schwierigen Zeiten der Weg hin zu einer wirtschaftlich effizienten und wertsteigernden  Zukunft beibehalten oder begangen werden kann, ist eindeutig:

Schaffen Sie eine Kultur der Kooperation und Transparenz!

Die etymologische Bedeutung des Wortes „Kultur“

Die Bedeutung des Wortes „Kultur“ geht auf das lateinische „cultura“ zurück und hat seinen Ursprung im 17. Jahrhundert. Es beschreibt den Zustand des Pflegens und Bebauens und meint zunächst die Pflege von Ackerbau und Viehzucht. Ein Bauer lebt in einem natürlichen Zyklus mit der Natur und muss sich Gedanken darüber machen, welches Getreide bzw. welche Frucht er welches Jahr auf welchem Ackerboden anbaut. Je nachdem wie gut ihm die „Kooperation mit der Natur“ gelungen ist, ist sein Ertrag höher oder niedriger. Und es ist eine Mär zu glauben, dass er – quasi „kostenlos“ – den Boden „betrügen“ oder „ausnutzen“ kann. Tut er es dennoch, wird er à la longue die Rechnung präsentiert bekommen …

Je länger und intensiver ich mich mit dem Kreislauf der Natur in Bezug auf meinen beruflichen Kontext als Organisationsentwickler auseinander setze, desto klarer wird für mich, dass dieses natürliche Grundgesetz unbedingte Gültigkeit auch in der Wirtschaft hat. Die Aussage der „Kultur als Kernkompetenz“ scheint mir dabei von zentraler Wichtigkeit zu sein.

Die Kultur als Kernkompetenz

Die Theorie der Kernkompetenz geht auf Prahalad / Hamel zurück und wurde in den 90er Jahren entwickelt. Eine Kernkompetenz bezeichnet demnach eine Fähigkeit bzw. Tätigkeit, die ein Unternehmen im Vergleich zur Konkurrenz besser ausführen kann und dadurch einen Wettbewerbsvorteil erlangt hat.

Bekannte Kernkompetenzen sind zum Beispiel die Implementierung eines weltweiten Franchisesystem von Mc Donalds, die Herstellung benutzerfreundlicher und stylischer Notebooks von Apple oder – wenn man so will aus aktuellem Anlass – das „Tiki Taka“ der spanischen Fußballnationalmannschaft.

Das Zeitalter von web 2.0 hat dazu geführt, dass „traditionelle“ Kernkompetenzen im technischen Bereich immer mehr verschwinden. Natürlich, in Zeiten von Internet ist es geradezu ein Leichtes, technologische Rückstande blitzschnell aufzuholen und vergleichbare Produkte zu niedrigeren Preisen – immerhin fallen die oft exorbitant hohen Kosten für Forschung und Entwicklung weg – anzubieten. Eine ganze Heerschar an aufstrebenden Ländern wie z. B. China, Brasilien oder Indien machen sich diesen Zustand zunutze und können durch deutlich niedrigere Personal- und Produktionskosten zu einem Bruchteil dessen anbieten, was ein vergleichbares Produkt in Europa kostet.

Ist die Theorie der Kernkompetenz also für alle Zeiten gestorben? Ich behaupte: Nein! Sie hat sich nur vom technischen in den kulturellen Bereich verschoben. Denn eine Unternehmenskultur, in der ich als Lieferant oder Kunde drauf vertrauen kann, dass Leistung, Beziehung und Respekt vorhanden sind, ist eben nicht so einfach zu kopieren und gewinnt immer mehr an Bedeutung.

Und was ist Ihr „Tiki Taka“?

Für mich ein Paradebeispiel an nicht imitierbarer, effizient gelebter „Organisationskultur“ ist die hohe Fußballkunst des – bereits oben erwähnten – spanischen „Tiki Taka“. Es ist schon immer wieder schön, den Fußballern vom FC Barcelona oder der spanischen Nationalmannschaft zuzuschauen. Sie zelebrieren regelrecht auf dem Fußballfeld einen Spiel- und Lebensstil von Kreativität, Leichtigkeit und gleichzeitiger Effizienz. Und es war und ist ein jahrelanger Prozess, den ein gesamtes Fußballsystem durchschritten hat, bis die eigene Spielkultur perfektioniert wurde.

Ich bin absolut überzeugt davon, dass auch Unternehmen ihre ureigene Kultur als Kernkompetenz pflegen und entwickeln müssen. Die Zeiten reiner Unterscheidbarkeit am Markt alleine durch den Faktor „Preis“ sind spätestens seit dem massiven Einstieg der neuen global big player wie China, Brasilien, Indien oder Russland definitiv vorbei.

Eine Möglichkeit, ist die Einführung des innerbetrieblichen „Intrinsic Capital Networks*“:

Wenn Sie so wollen, dient dieser Kreislauf dazu, eine Kultur, geprägt von Kreativität, Förderung der Selbstverantwortung, Transparenz und Vertrauen bei gleichzeitiger Erhöhung der Effizienz – quasi Ihr firmeninternes „Tiki Taka“ – zu etablieren.

Das vorrangige Ziel dabei ist es, alle MitarbeiterInnen so gut und intensiv wie möglich in die gesamt mittelfristige Unternehmensentwicklung einzubinden und dadurch eine Kultur der Kreativität, der Selbstverantwortung und der emotionalen Verbindung mit dem Unternehmen zu schaffen. Selbstredend hat die Geschäftsführung eine Entscheidungs- und Vetokompetenz, die durch dieses Modell nicht verwässert sondern vielmehr transparent gestärkt wird.

Ich bin überzeugt davon, dass eine effiziente Unternehmensentwicklung nicht auf dem Grundsatz der Konkurrenz sondern vielmehr auf jenen der Kooperation aufgebaut ist. Die Natur zeigt uns, dass an Kooperation kein Weg vorbei führt.

Und wenn Sie sich denken „Das ist doch mir alles egal, ich bin egoistisch!“ – seien Sie ruhig egoistisch …

… denn der intelligente Egoist kooperiert!

* nähere Informationen zum Beratungsmodell des „Intrinsic Capital“ stelle ich Ihnen natürlich gerne per Mail oder in einem persönlichen Gespräch vor

Linz, im Juni 2012

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Natürlichkeit und Wirtschaft – Gedanken zu einer nachhaltigen Unternehmensentwicklung …

„Erklär doch mal einem alten Bauern, wie die Wirtschaftskrise zustande gekommen ist – so, dass er das auch wirklich versteht!“, fragte Hans seinen Freund, einen Professor für Volkswirtschaftslehre.

„Nun, stell dir folgendes vor …“, antwortet der Professor, „stell dir vor, du bist Manager einer Bank und bekommst für jeden abgeschlossenen Kredit eine Provision. Eines Tages kommt ein Mann mit fettigen Haaren, unrasiert und einem Flinserl im Ohr zu dir und sagt, er möchte gerne einen Kredit haben.

Du denkst dir ‚Verdammt, eigentlich darf ich dem keinen Kredit geben, so wie der aussieht! Aber Augen zu und durch, wird schon nix passieren!‘. Kurz danach kommt meine Frau zu dir in die Bank und will ebenfalls einen Kredit!

Du denkst dir ‚Hmm, ja, eine sehr gebildete, ordentliche intelligente Frau. Der geb ich gerne einen Kredit!‘ Dann denkst du dir, dass es besser wäre, gleich an das Geld zu kommen und verkaufst beide Kredite an eine andere Bank weiter.

Du hast also einen Kredit mit einer besonders schlechten und einen Kredit mit einer besonders guten Bonität, packst die zusammen, machst eine rote Schleife drum herum und verkaufst dieses Paket als ‚Durchschnittliche Kreditwürdigkeit‘ weiter. Leider hat es dann einen Zusammenbruch am Immobilienmarkt gegeben und alle Kredite mit besonders schlechter Bonität sind schlagartig nichts mehr wert gewesen.

Der Käufer des Packerls wusste allerdings nicht, dass seine ‚Durchschnittliche Kreditwürdigkeit‘ so war wie sie war und er von seinem Geschäftspartner schlicht und ergreifend betrogen wurde. Daher hat er – aus lauter Misstrauen – keine Geschäfte mehr mit anderen Banken gemacht. Und jetzt stell dir vor, dass jeder jeden betrügt und jeder dem anderen misstraut. Und fertig ist die Krise …“

Dieser neugierige alte Bauer Hans heißt übrigens mit Nachnamen Diwald, ist einer der ersten Biobauern in Österreich und mein Vater. Im Jahr 1980, zu einer Zeit, als sich die moderne Agrarwirtschaft immer mehr dem gezielten und effizienten Einsatz von Kunstdünger und Pestiziden widmete, hat mein Vater bewusst darauf verzichtet und beschlossen, Biobauer zu werden. Er hat mit einer Brennnesselbrühe als natürlicher Dünger experimentiert und mit mechanischer Unkrautbekämpfung – ein steiniger Weg. In diesem Jahr haben viele angesehene Bauern – mehr oder weniger laut und öffentlich – die Nase gerümpft und waren der Meinung, dass „Biolandbau wahrscheinlich irgend etwas mit Kommunismus zu tun hat“. Es war eine andere Zeit …

Heute ist er angesehener Referent in der Aus- und Weiterbildung von Jungbauern, die auf Biolandbau umstellen möchten. Eine Geschichte, die er dort zu Beginn immer wieder erzählt ist folgende:

„Alle glauben immer, dass sie die Natur schützen müssten. Was soll das eigentlich? Die Natur muss nicht geschützt werden. Die schützt sich ohnehin selbst. Der Natur ist die Klimaerwärmung doch völlig egal. Wenn wir in Österreich aufgrund von Hitze keinen Wein mehr anbauen können, dafür aber in Sibirien perfekte klimatische Bedingungen herrschen, ist der Natur das doch egal. Wenn wir uns aufgrund von Klimaveränderungen in ferner Zukunft nicht mehr ernähren können, haben wir doch die Natur nicht beleidigt. Dann kommen eben andere Lebewesen, Pflanzen oder Bakterien, die die Erde besiedeln. Wir müssen uns selbst schützen , und das gelingt nur mit einem intelligenten Egoismus der Kooperation mit der Natur.“

Diese Geschichte und die oben erwähnte Erklärung des Volkswirtschaftsprofessors, was unhaltbare Misstrauenszustände mit unserem Wirtschaftssystem gemacht haben, sind schöne Bilder zur Erklärung meines OE-Ansatzes und haben mich zutiefst inspiriert.

In den vielen Jahren des Lernens, Erlebens und immer wieder aufs neue Ausprobierens, wie Unternehmen „ticken“, wie dem Ruf nach Nachhaltigkeit gerecht werden kann und den ewigen Fragen von Führungskräften, wie ich MitarbeiterInnen motivieren und fördern bzw. KundInnen an das Unternehmen langfristig binden kann, steckt in dieser Geschichte die komprimierte Zusammenfassung meiner eigenen Erfahrungen drinnen: Es gilt, ein gesundes, kooperierendes Klima zu schaffen und zu halten.

Dieser Überzeugung bin ich nicht (nur) aus meiner humanistischen Haltung heraus, die auf Grundsätze wie Freiheit, Gerechtigkeit, Menschlichkeit, (Nächsten)Liebe, Vertrauen, Anerkennung und Respekt baut.

Dieser Überzeugung bin ich vor allem als betriebswirtschaftlich effizient denkender Unternehmensberater, dessen Ziel es ist, die langfristige Verbesserung und Entwicklung von Organisationen zu begleiten. Ohne Zweifel besteht die Möglichkeit, kurzfristigen Gewinn dadurch zu machen, dass ich mein Gegenüber ausbeute. Aus rein pragmatischen Überlegungen muss jedenfalls – unabhängig von einer ethischen Verpflichtung – kalkuliert werden, welche Kosten zerstörtes Vertrauen langfristig hat bzw. haben kann.

Es ist zu jeder Zeit die Entscheidung und Verantwortung eines jeden selbst, ob ich mit einer kooperierenden Haltung denke, fühle, entscheide und arbeite oder nicht. Es ist wichtig und notwendig, als Führungskraft im Sinne einer gewinnorientierten Haltung zu handeln. Von zentraler Bedeutung erscheint mir, ein Bewusstsein darüber zu bekommen, dass mein Handeln – und zwar immer und jederzeit – Folgen hat.

Aus meiner Überzeugung heraus ist für eine effiziente und nachhaltige Entwicklung eines „Organismus Unternehmen“ notwendig, eine ausgewogene Balance zwischen interner (mitarbeitermotivierter) und externer (marktmotivierter) Orientierung zu kreieren. Diese Balance ist nicht neu und wurde auch nicht von Unternehmensberatern erfunden – es ist die uralte Dialektik von Yin und Yang.

Ich arbeite als Berater mit dem Begriff des Intrinsic vs. Extrinsic Capital, wobei Intrinsic Capital die „weichen Werte“ eines Unternehmens wie „physische und psychische Gesundheit“, „Kreativität“, „Respekt“, „Vertrauen“, „Eigenverantwortung“ etc. und Extrinsic Capital die „harten Werte“ wie „Struktur“, „Arbeitsabläufe“, „Konkurrenzsituation“ etc. beinhaltet.

Für jede Organisation ist es notwendig, einen ausgewogene Balance zwischen Intrinsic und Extrinsic Capital zu schaffen. Wenn der Schwerpunkt auf nur einem „Kapitalpol“ zu groß ist, ist die „natürliche Homöostase des Organismus Unternehmen“ gestört, was eine ineffiziente Situation und in weiterer Folge eine nachhaltige Schädigung der Organisation zur Folge hat.

Oder wie es vermutlich mein Vater formulieren würde: „Am Ende des Tages muss der Wein in ausreichender Menge und guter Qualität verkauft werden. Aber nicht auf Kosten der natürlichen Ressourcen.“

 

Linz, im April 2012

 

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cognitio goes KiJA …

Seit September 2011 arbeite ich im Rahmen eines Werkvertrages für die Mobbing- und Gewaltpräventionsstelle der Kinder- & Jugendanwaltschaft OÖ.

Als langjähriger Organisationsentwickler, zukünftiger Psychotherapeut und Konfliktmanager stellt diese Kooperation für mich eine ideale Ergänzung zur „Erwachsenenarbeit“ bei cognitio – psychosoziale Unternehmensberatung dar. Meine Arbeit umfasst im Wesentlichen die Durchführung von Workshops an Schulen und sonstigen Einrichtungen, die Einzelberatung und -begleitung von Mobbingopfern, Mobbingtätern und deren Eltern, diverse Vorträge zum Thema „Mobbing und Gewalt“ sowie die aktive Mitgestaltung neuer Dienstleistungen und Angebote der MoGSt.

Besonders beeindruckt war und bin ich von der Wertehaltung und Grundphilosophie der MoGSt, die jener Haltung von cognitio – psychosoziale Unternehmensberatung sehr nahe ist: Es gilt, Kinder zu sensibilisieren, zu begleiten und die Selbstverantwortung zu stärken. Die ExpertInnenrolle für das „eigene Erleben“ liegt dabei ausschließlich bei den Kindern selbst – unabhängig vom methodischen Setting, mit dem gearbeitet wird.

Nähere Informationen zur Mobbing- und Gewaltpräventionsstelle der Kinder- und Jugendanwaltschaft Oberösterreich finden Sie hier

 

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