Transzendente Organisationskulturen und ähnliche Verrücktheiten …

 

Sind Sie auch schon verrückt? Nein? Keine Sorge – das soll keine Beleidigung sein. Vielmehr entsteht für mich als Autor dieses Beitrages der Eindruck, dass wir uns in ein Zeitalter hinein bewegen, in dem es schlichtweg überlebensnotwendig ist, als Organisation verrückt zu sein.

 

Die historische Bedeutung der Verrücktheit

Vielleicht ist es an dieser Stelle notwendig, den Terminus „Verrücktheit“ oder „verrückt sein“ in ein spezielles Licht zu rücken. Die etymologische Bedeutung von „verrückt“ kommt aus dem 16. Jahrhundert und hat seinen Ursprung im mittelniederdeutschen verrucken oder vorrucken. Damit ist schlichtweg eine Bedeutung von „von der Stelle rücken“ oder „aus der Fassung bringen“. Das heutige „irre sein“ hat mit dem ursprünglichen Terminus eigentlich so gar nichts am Hut.

Vielmehr geht es darum, wie es gelingen kann, sich als Organisation in einer zunehmend konkurrierenden Wirtschaftswelt langfristig behaupten zu können: wie also können Unternehmen in unserer total vernetzten High Speed Datenwelt unterscheidbar bleiben? Wie können sie vorrücken – oder zumindest sich von der Konkurrenz ver-rücken?

Diese Frage wird von vielen (mehr oder weniger vermeintlichen) Experten heiß diskutiert und vermutlich gibt es genau so viele Patentrezepte wie Menschen mit unterschiedlichsten Ideen dazu. Ich persönlich nehme – je mehr und intensiver ich mich mit diesem Thema beschäftige – immer mehr Abstand davon, triviale Lösungswege, denen eine klassische „Um-Zu-Logik“ inne wohnt, vorzuschlagen. Ich gehe sogar so weit, dass ich behaupte: more of the same des bisher Praktizierten funktioniert auf lange Sicht nicht mehr.

 

Der Effekt der Austauschbarkeit …

Der Grund dafür ist so simpel wie augenscheinlich: In der globalen Weltwirtschaft steigt die Konkurrenz mit rasanter Geschwindigkeit! Die Wirtschaftsordnung, so wie sie noch unsere Eltern, Großeltern und viele Generationen vorher gekannt haben und auf diese Ordnung als einen stabilen Faktor vertrauen konnten, gibt es nicht mehr. Durch die globale Vernetztheit und den weltweiten Datenaustausch innerhalb von Sekundenbruchteilen ist es geradezu unmöglich geworden, einen technologischen Vorsprung über eine möglichst lange Zeit generieren zu können.

Unternehmen sehen sich inzwischen mit einer Fülle von neuen Konkurrenten am freien Markt konfrontiert, die unabhängig vom Firmenstandort weltweit operieren können und auch wollen. Vor allem sind zusätzlich zu den bereits bestehenden Märkten „neue“ Märkte dazu gekommen – man denke nur an China, Indien oder Brasilien. Die Märkte werden – wie es volkswirtschaftlich so schön heißt – vollkommener und Unternehmen werden austauschbar.

 

… und dessen Auswirkungen!

Demnach ist es eine unabdingbare Notwendigkeit, dass Organisationen sich intensiv mit der Frage beschäftigen:

Wie bleibe ich langfristig unterscheidbar? Wie kann ich mich als Unternehmen immer wieder auf’s Neue ver-rücken?

Verstehen Sie diese Frage bitte nicht falsch. Nein, es ist keine „Flause“ oder ein „Hirngespinst“, dass man sich als Unternehmen damit beschäftigt, weil es vielleicht en vogue ist, das zu tun. Vielmehr ist es eine langfristige existenzielle Notwendigkeit, dieser Frage genügend Energien und Ressourcen zur Verfügung zu stellen.

Langfristig wird vielerorts nicht nur ein „bisschen herumschrauben“ ausreichend sein. Es wird schlichtweg nicht mehr funktionieren, wenn wir unsere Unternehmen nach dem österreichischen Motto „Na, schau mer mal …“ führen. Führungskräfte werden es sich nicht mehr erlauben können, von geradezu pervertierten Marketingstrategien getrieben zu sein, die nur dazu da sind, einen längst nicht mehr vorhandenen Schein aufrecht zu erhalten, der die eigentliche strategische Funktion des Führens oftmals völlig unterminiert.

Nein, es werden fundamental andere Strukturen und Begegnungsräume notwendig sein:

In einem Wirtschaftsraum zunehmender Austauschbarkeit wird – bei relativer Preis- bzw. Qualitätsähnlichkeit der Produkte und Dienstleistungen – das Kapital an Bedeutung verlieren und die individuelle Organisationskultur massiv an Bedeutung gewinnen!

Anders formuliert bedeutet das folgendes: ohne einer Organisationskultur, die es dem Unternehmen ermöglicht, höchstmöglich flexibel und kreativ zu agieren, um sich immer wieder zu „ver-rücken“, wird es zukünftig schwer werden, in dem bestehenden System wirtschaftlich zu überleben.

 

Die Förderung einer transzendenten Organisationskultur

Ein theoretischer Ansatz dazu, wie es gelingen kann, sich immer wieder als Organisation zu „ver-rücken“ ist die sogenannte transzendente Organisationskultur.

Der Begriff der Transzendenz hat unter anderem seine Wurzeln in der sog. Begegnungsphilosophie und beschreibt einen Zustand des „Übersteigens des ursprünglichen Erfahrungshorizontes“. Damit ist gemeint, dass es unter bestimmte Rahmenbedingungen zwischen zwei Menschen möglich ist, den bisherigen Pool an erlebten Erfahrungen zu übersteigen und um qualitativ tatsächlich neue Eindrücke zu erweitern. Diese Kultur bedeutet allerdings für viele Unternehmen einen Paradigmenwechsel, ist sie doch geprägt von einer vertrauensvollen, mitgestaltenden Beziehungsstruktur, die die MitarbeiterInnen wirklich und wahrhaftig versucht, mit ins Boot und in die Verantwortung zu bringen.

Eine transzendente Organisationskultur ist durch folgende Merkmale geprägt:

  • Verteilung der Machtverhältnisse hin zu mehr demokratischer Mitgestaltung
    Möchte man die MitarbeiterInnen tatsächlich für sich gewinnen, ist es unerlässlich, ein durchaus unternehmerisches Risiko einzugehen und konkret Entscheidungsmacht abzugehen. Alleine durch dieses Vertrauen wird die Beziehungsqualität innerhalb des Unternehmens schlagartig ansteigen. Verantwortung und Entscheidungsfähigkeiten müssen dort positioniert werden, wo sie tatsächlich hin gehören!


  • Förderung chaotischer Zustände
    Ja, Sie haben richtig gelesen! Zukünftig wird es notwendig(er) werden, chaotische Zustände zu fördern anstatt sie zu verhindern. Tendenziell neigen Organisationen dazu, sich im Sinne einer Erhöhung der Effizienz vollständig zu ordnen: Abläufe werden immer mehr und immer genauer definiert, Entscheidungswege werden transparenter und Abweichungen von bereits erprobten und „beschrittenen“ Pfaden werden minimiert. Begegnungsmomente im Sinne einer Transzendenz stellen jedoch einen neuen Erfahrungscharakter dar, der eben nicht auf bereits gemachte Erfahrungen zurück greift. Diese Momente sind zwar nicht planbar, allerdings können durchaus Rahmenbedingungen geschaffen werden, um die Wahrscheinlichkeit des Entstehens zu erhöhen. Und die besteht unter anderem darin, Freiheiten zu erhöhen und chaotische Situationen zulassen zu können bzw. sogar zu fördern


  • Design- statt Linienstrukturen
    Sogenannte „Designstrukturen“ sehen den kreativen Prozess im Mittelpunkt anstelle der strukturierten Aufgabenzuteilung. Die „klassischen Strukturen“ sind sicherlich in sich hocheffizient, haben aber den Nachteil, dass sie sehr stark kreativitäts- und flexibilitätsverhindernd wirken. Ein Organizational Design Process stellt hingegen die Idee und deren konkrete Ausgestaltung in den Mittelpunkt. Je nach Anforderung der Idee ist die dazu passende Struktur immer wieder flexibel veränderbar.


  • Die personzentrierte Haltung als Fundament zwischenmenschlicher Begegnung
    Die Haltung, die von den Menschen innerhalb einer transzendenten Organisationskultur getragen wird, ist sicherlich das Herzstück und das zentrale Element, das für eine gedeihliche Entwicklung einer Organisation verantwortlich ist. Die personzentrierte Haltung ist definiert durch Authentizität, einfühlendes Verständnis in die Welt des Gegenübers und durch eine nicht an Bedingungen geknüpfte wechselseitige Wertschätzung. Erst das Klima macht eine Entwicklung überhaupt möglich! Und erst in einem dergestalteten Klima können Sie darauf vertrauen, dass in einem Konfliktfall nicht konfliktvermeidend sondern konfliktfähig agiert wird.


  • Mitarbeiterführung im Sinne eines organismischen Begleitens
    Eine transzendente Organisationskultur muss nicht „extra geschaffen“ werden. Sie ist ohnehin schon da – wenn die richtigen Rahmenbedingungen für eine gedeihliche Entwicklung geschaffen werden. Die Mitarbeiterführung wird in diesem Zusammenhang am ehesten durch die Metapher des Gärtners deutlich: stellen Sie sich vor, Sie möchten Weizen anbauen. Beim Anbau des Weizens ist es vor allem wichtig, auf die richtige Umgebung zu achten bzw. die richtigen Umweltbedingungen herzustellen. Sie können selbstverständlich den Weizen in eine Wiese mit Unkraut stecken. Alle Anlagen dafür, dass aus dem Weizenkorn eine Ähre wird, sind von Vornherein da – und bleiben auch da. In der Wiese mit Unkraut wird das Weizenkorn aber nicht oder nur schwer wachsen können, weil die Umweltbedingungen nicht passen. Wenn Sie aber das gleiche Korn in ein vorbereitetes Beet stecken, es ausreichend gießen und genügen Sonne scheint, wissen Sie immer noch nicht, wie konkret der Getreidehalm wachsen wird – Sie können aber darauf vertrauen, dass er sich in eine positive Richtung entwickeln wird.

 

Wie eine transzendente Organisationskultur tatsächlich wirken kann, kann Ihnen niemand prognostizieren. Es ist deswegen schlichtweg unmöglich, weil es zentral bei der Selbstentwicklung eines jeden und jeder Einzelnen ansetzt und nicht durch die Fremdsteuerung von selbsternannten Experten und Berater.

Dass Sie diese Zeilen ausgerechnet von einem Organisationsentwickler und Unternehmensberater formuliert bekommen ist ziemlich verrückt, oder?

 

 

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